海外并购颇似一场跨国恋爱，虽然起初是因为一见倾心，但最终还需细细磨合才能判断对方是否能成为自己的终身伴侣。

过去15年，中国企业的跨国“恋爱”如火如荼，现在不少企业也已经收获了他们的“蜜月期”。这已然成为一种趋势。全球金融数据提供商Dealogic的数据显示，就并购价值而言，中国今年一季度已经成为全球跨境并购中的最大收购国。今年前三个月，中国已公布的海外并购总额达922亿美元，占全球并购市场的30%。

今年2月，中国化工集团公司宣布愿以约430亿美元的价格收购瑞士农业化学和种子公司先正达。这是有史以来规模最大的中国境外交易。

中国企业已经开启了“全球买买买”的模式。Dealogic的数据显示过去六年，中国的海外并购价值一直持续增长，到去年末并购金额已达1070亿美元。若是放在十年前，这绝对是一个不可想象的天文数字！

1992年，首都钢铁公司斥资1.18亿美元收购了秘鲁铁矿98.4%的股权，这是有迹可循的最早一宗中国企业海外并购。但直到2004年发改委出台境外投资项目核准管理办法，中国的海外并购才开始突飞猛进，2004年的海外并购金额达到了70亿美元。

然而，像所有现实中的恋爱一样，追求者总会遇到碰壁的时候。过去十年，中国企业的海外并购之路也是一波三折。

2005年，中海油拟以185亿美元收购美国尤尼科石油公司，因遭遇美国国会反对而折戟。 2009年中铝斥资195亿美元将其在力拓集团整体持股比例由9.3%增至约18%，但随后力拓单方面宣布撤销中铝第二次注资的协议。而按照双方签署的协议规定，力拓只需向中铝支付1.95亿美元的毁约费。

中海油的案例让我们看到了中国企业海外并购背后的政治风险，中铝和力拓的案例则提醒我们，中国企业在海外并购中需要提高对方违约的交易成本。中铝收购力拓时，国际大宗商品价格开始大幅反弹，资源类公司都看到了“曙光”。相比1.95亿美金的分手费，力拓选择毁约也是在意料之中。

随着国际化愈演愈烈，中国企业海外并购呈现迅猛增长之势，但并购成功且持续盈利的企业并不多。据国资委研究中心、商务部研究院等联合发布的《中国企业海外可持续发展报告2015》显示，仅有13%的企业盈利可观，各有24%的企业分别处于持平和亏损状态。

实际上，海外收购不只是多少亿美元初始投资的问题，并购后的整合才是关键。中国企业在制度层面的欠缺、不同文化的对接等等，都会使走出去的道路布满悬疑。中国很多企业走出去多以失败告终，或仍然处于艰难的探索和挣扎中。典型的如上汽并购韩国双龙汽车，遭遇到了所在国法律制度、文化层面的强烈冲突（特别是强大的工会力量），最终因为人才、制度、文化等方面的整合问题而遭遇失败。如果没有这些隐形成本领域的整合能力，对于中国企业来说，所谓收购初始的低成本乃至零成本也是陷阱。

此外，中国的私有企业已经逐步成为海外并购的主力，这一趋势在近三年表现的尤为明显。由于私有企业决策更为灵活，很多“小而美”的并购遇到的阻力较小，反而进展的比较顺利。

万象轮胎在美国的收购便是一个典型案例。万象轮胎在美国的收购每笔金额都不高，收购价格也相对合理。从1996年在美国收购一家太阳能公司开始，万象已经在美国收购了28个工厂，为通用、福特、戴姆勒等知名汽车品牌提供汽车零部件。

万象美国公司总经理倪平认为收购后两家公司的人员能否顺利整合往往会决定并购的成败，聘用当地的雇员对于中国企业尤为重要。以万象为例，万象在美国的当地雇员已经超过6500名。

虽然中国的海外并购近年来迅猛发展，但和发达经济体相比，中国的海外资产总量占比仍然较低。晨哨并购的数据显示，欧洲、美国和日本企业的海外资产占其总资产的近40%，而中国目前的这个比例在8%。商务部发言人沈丹阳在近期的一次发布会上提到目前中国企业的海外并购仍处在早期阶段，中国企业海外投资金额仅占世界总投资额的3.4%，而美国则是24.4%。

中欧国际工商学院副院长丁远曾指出，中国企业海外并购的发展路径其实有三个阶段：第一步，企业通过海外并购获得资源和能力；第二步，将这些资源应用到中国市场提高竞争优势，希望成为中国市场同行业中的佼佼者；第三步，将并购所得的资源和能力在全球范围铺开，获得更多价值提升。

由此可见，中国企业通过海外并购不但可以帮助企业向价值链高端跃升，而且可以加速企业的全球化发展。可以预见，在改善了并购模式，加强了风控能力，充分了解目标企业的文化和需求之后，会有更多的中国企业选择海外并购来作为企业发展的“捷径”。