金控集团是改革开放的产物。在我国经济发展过程中，金控集团在克服我国长期以来分业经营下的特定情境中，对提高我国金融业整体竞争力发挥了战略作用。十九大报告指出：深化金融体制改革，增强金融服务实体经济能力，提高直接融资比重，促进多层次资本市场健康发展。健全货币政策和宏观审慎政策双支柱调控框架，深化利率和汇率市场化改革。健全金融监管体系，守住不发生系统性金融风险的底线。

一、金控集团基本概念

（一）国际定义。1999年,由巴塞尔银行监管委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会联合发布的《对金控集团的监管原则》（下简称“联合论坛”）中金融集团被定义为：金融业在集团业务中占主导地位，所属的受监管实体至少明显地在从事两种以上的银行、证券和保险业务，同时每类业务的资本要求不同。

——在美国，1999年,《金融现代化服务法》只规定金控集团的经营范围。金控集团可以是银行控股公司、保险控股公司、以及投资银行控股公司，只要经营不同金融业务的机构符合控股公司结构，即可当作被该法称之为金融服务集团的金控集团。

——在欧盟，2001年,《金融集团审慎监管统一指引》（下简称“欧盟指引”）中定义集团是指两个或两个以上相互之间存在紧密联系的法人或自然人。进而界定符合下属条件的集团为金融企业集团。

——在日本，目前也没有对金控集团进行统一定义，而是在《银行法》、《保险业法》、以及《证券交易法》中分别定义了银行控股公司、保险控股公司和证券控股公司，即将以银行、保险、证券为子公司的控股公司，并统称其为金控集团。

——在澳大利亚，对金融集团的定义只是针对包含授权存款机构的公司集团而制定的。根据定义，金融集团是包含一个或多个授权存款机构的公司集团，该集团可以全部由授权存款机构构成，也可以由包含授权存款机构在内的多种类型金融机构构成，还可以包括非金融公司。

（二）国内定义。2003年，在当时“三会”在第一次金融监管联席会议通过的《在金融监管方面分工合作的备忘录》中将金控集团定义为：在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业提供服务的金融集团。一般金融集团具有以下四个特点：一是集团控股，联合经营。即存在一个控股公司作为集团母体。该母体既可以是一个单纯投资机构，也可以是经营机构，前者为纯粹型金控集团，后者为事业型金控集团。二是多元控股。即集团控股银行、证券、保险、基金等两类以上金融机构作为子公司。三是分业管理，自负盈亏。即各子公司具有独立的法人地位，控股公司与各子公司、子公司之间的责任，仅限于出资额。四是金融资产占绝对优势。即金控集团的资产主要集中在金融性资产上。

（三）运作模式

——股权交换。股权交换和股权转移主要适用于现有金融机构经过主管机关许可，按照股份转换方式重组的金控集团新设立的子公司。从法律意义上讲，金控集团以自己的股票或增发新股为代价，换取特定金融机构全体股东的全部股票，并使该特定金融机构成为自己全资子公司的一种股权交易制度。

——股权转移。股权转移是设立纯粹控股公司的方法，即营业让与和股份转换。股权转移分两种方式：单独股权转移和共同股权转移。

单独股权转移方式的股权转移决策只在一个公司内进行；共同股权转移因为是涉及多个金融机构组成共同的金控集团，所以与股权交换一样，要经过当事各方的协商和协议。

——脱壳设立和三角合并设立。“脱壳设立方式”是在不能实现100%收购的情况下，收购企业通过被收购企业设立子公司，并把被收购企业的业务全部让渡给该子公司之后，再与被收购公司进行合并的一种迂回式的合并方式。“三角合并设立”与前述“股权交换、转移”都是非纳税金融机构转型方式，被广泛应用于金控集团的设立。

二、金控集团发展历程

（一）国企试点阶段（2002-2007）。金控集团在我国发展历史可追溯至2002年：当时国务院批准中信集团、光大集团和平安集团作为金控试点。中国首家金控集团为中信控股有限责任公司，是由中信集团出资设立的国有独资有限责任公司，通过投资和接受中国中信集团公司委托，管理银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、租赁、基金、信用卡等金融企业。目前，首批试点的金控集团，中信集团、光大集团、中国平安成绩可谓显著。不过在大型金控集团取得令人艳羡的成绩时，对其潜在的风险担忧也从未消退。

（二）国民共进阶段（2008-2012）。2008年，国务院原则同意银行入股保险公司。2009年，银监会、央行联合公布《关于进一步加强信贷结构调整促进国民经济平稳较快发展的指导意见》，明确“支持有条件的地方政府组建投融资平台”，特别是在2018年金融危机的背景下，地方金控平台如雨后春笋。在地方政府层面，地方政府热情大涨。同时，以复星集团、海航集团等民营金控集团成立，开启了民营资本向金融业渗透的趋势。截至2012年末，入股2家以上金融机构的民企达百余家，而单家企业入股金融机构的最高数量也达几十家。

（三）野蛮生长阶段（2012-2017）。多个文件出台进一步激发金控热情。2013年，银监会印发《关于加强2013年地方政府融资平台贷款风险监管的指导意见》（银监（2013）10号），要求各银行业金融机构管控地方政府融资平台贷款风险。10号文激发了一些综合实力较强的城投公司组建金控平台，以摆脱对政府信用和政策的依赖。2017年以来发布的诸多财预文件进一步收紧地方政府融资行为，继续倒逼城投平台市场化转型。具体模式上，2014年的《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》（43号文）是个转折点，无论是从大型央企、金融机构、民企、互联网公司还是到地方政府，对打造“金控平台”趋之若鹜，一些平台发展方向偏离。

（四）规范发展阶段（2018至今）。十九大报告指出，“深化金融体制改革，增强金融服务实体经济能力，提高直接融资比重，促进多层次资本市场健康发展。健全货币政策和宏观审慎政策双支柱调控框架，深化利率和汇率市场化改革。健全金融监管体系，守住不发生系统性金融风险的底线”。2018年政府工作报告也明确指出，要“强化金融监管统筹协调，健全对影子银行、互联网金融、金控集团等监管”。这标志着金控集团盲目扩张会冲击和阻碍实体经济发展的势头开始扭转，金控集团发展开始朝着规范化发展阶段迈进。

三、金控集团发展动因

（一）追求垄断利润。我国金融机构的股权变动、持股比例和股东资格等必须经过管理机关审核同意，一直受到政策的严格限制,这使得金融部门不能彻底参与利润平均化过程，形成了管制下垄断利润。中国金融业内各产业利差异较大，同时金融业相互进入壁垒较小和金融企业资产的高流动性使得金融企业进出其他金融行业成本较小,趋利本性导致利润率较低的部门有进入其他金融行业的强烈愿望。

（二）寻找创新空间。中国金融业创新管制严格空间匮乏。金融产品创新次序应是先研究市场、试验，再进行营销与市场推广，而我国却是先研究政策，后分析市场、再报批进入试验阶段，最后进行推广,过程复杂周期长，而且在报批阶段不确定性风险极大，抑制了金融机构创新积极性。同时在单一金融产业内创新容易越过业务范围要求,产品本身难以界定属于某一具体产业时情况更为复杂,造成创新空间的极度匮乏,只能向金融业各行业结合部寻求创新空间。

（三）扩大规模范围。追求金融规模经济与范围经济在经营上达到其最低效率，大企业比没有达到那种规模的较小企业有着明显的成本优势。目前我国金融业单一产业内人员和机构规模庞大,资金运用规模较小,未充分获取规模经济效益。但是由于经济体系的特殊性,单一行业内扩展空间受限, 难度增加,竞争激烈程度提高,在缺乏其他行业支持的前提下,获取规模经济的难度相对较大。

（四）提高资产专用。相对于资产专用性而言,金融资产存在弱专用性或者称之为同质化。金融机构涉及的资产主要包括有形资产、资本、信息和人力资本。有形资产中固定资产占绝大多数,固定资产以房产和商用设备为主,在金融行业内部,此类固定资产具有较强的通用性。资金从M0到M2其流动性逐渐下降专用性有所增强,但总体专用性非常弱。从信息经济学角度来看,金融业存在的价值就在于减少资金供求双方的信息不对称,对于各类金融机构而言,其所需的信息具有较大程度的重叠。

（五）全球配置需要。加入WTO后对中国金融业的影响怎么评价也不算高估,特别是以混业经营为背景的国外机构,其综合优势格外明显。目前处于分业模式下单一资本、单一业务范围的国内金融机构,失去政策的保护后,如何应对或抗衡混业或准混业模式下的金融集团的强有力竞争。我国金融机构的规模、治理水平、资产质量本就低于跨国金融集团当时还处于非常不对等的管理制度之下,其竞争力的差距将进一步凸显，而金控集团就是这样的一个平台。

四、金控集团四种模式

（一）非银金融控股模式。由于历史的原因，非银金融控股模式总是以金融机构身份同时控制着银行、证券、保险、信托等机构的金融集团，如中信、光大、平安“老三家”等即属此类。这类平台设立目的是为整合国有资产，尤其是金融资产，利用集团内部板块协同效应，整合产业资源服务经济。该模式的突出特征是非银行金融机构控股商业银行等金融机构。

（二）产业资本控股模式。这类金控集团的母公司不是金融机构,而是一个非金融机构的经济实体,其牌照也是非金融机构牌照,它全资拥有或控股包括商业银行、保险公司、证券公司、信托公司以及非金融性经济实体在内的附属公司或子公司。由于企业集团对金融机构投资不受限制，这类金控集团发展较快。既有国家队的中石油、招商局等，也有民间资本的新希望、复兴等。

（三）银行系的控股模式。大型国有银行通过在境外设立独资或合资投资银行向金控集团转变，如中国银行国际控股公司、建设银行国际金融有限公司、工商银行的工商东亚金控集团、四大资产管理公司。这种模式意图很明显：大型国有商业银行希望利用自己和国有大企业长久以来形成的客户关系，大力推销投资银行业务；反之投资银行产品也可促进传统银行产品的销售，实现货币市场和资本市场联动。

（四）地方政府控股模式。地方性金控集团是由一家地方性商业银行或非银行金融机构为主体，设立一家非金融企业的金控集团，以此为平台重新整合地方金融机构。长期以来，许多地方性金融机构都普遍存在资产质量不高的问题，如何化解地方金融机构不良资产的存量，已成为地方金融机构以及地方政府的沉重负担。为此，一些地方政府和金融机构一方面想通过构建地方金控集团，利用其协同效应化解不良资产，改善区域内经济金融环境。另一方面在组建金控集团过程中，将区域内的银行、证券、保险、信托、财务、担保等机构重新整合，并作为一个整体与区域外的金融机构展开竞争，甚至包装上市。

五、金控集团国外状况

（一）美国整体发展情况。美国金控集团大多数都是从银行控股公司转型而来，银行控股公司始建于20世纪初，成立银行控股公司主要有两个动机：一是使国民银行有足够的资金收购其他银行；二是能够规避法律上对单一银行跨州经营的限制。花旗集团是美国第一家在《1999 年金融服务现代化法》颁布之前成立的金控集团，其发展历程实际上就是20世纪60年代以来美国银行控股公司发展的缩影。1968年，为了规避法律限制，花旗银行在美国特拉华州成立了单一银行控股公司—花旗公司，以其作为花旗银行的母公司。花旗公司成立后把自己的股票转换成花旗公司股票，使得花旗银行资产占整个花旗公司资产的99%。1998 年，花旗公司与旅行者集团以对等的形式合并为“花旗集团”，商标为旅行者集团的红雨伞。合并后花旗集团成为全球第一家集银行、证券、保险、信托、基金、租赁等全方位金融业务于一体的超级金控集团。

《1999 年金融服务现代化法案》出台之后，花旗集团这种金融经营组织创新得到了法律认可与保护，美国国内金融机构掀起了向金控集团转型的潮流。2000年，《金融服务现代化法》条文生效的第一天，美联储批准117家银行控股公司转型为金控集团的申请。到2003年，美国共有银行控股公司5284家，其中630家为金控集团，占银行控股公司数量的12%，并表总资产所占比例却为78%。

（二）欧洲整体发展情况。1986年，英国通过金融“大爆炸”改革废除经纪商和交易商两种职能不能互兼的规定，取消对证券交易最低拥金限制，以及非交易所成员持有交易所成员股票的限制。在这样的法律背景下，英国的巴克莱银行、国民西敏寺银行、米德兰银行劳埃德银行等大型清算银行都在证券承销和交易、资产管理、收购和兼并等领域中进行重组扩张，形成了没有业务界限的全能型多元化金融集团。汇丰集团是英国金控集团的代表，1864年成立于香港，以商业银行业为主，同时也是一个综合性的跨国金控集团，控股的金融机构主要有：米德兰银行、恒生银行、有利银行、汇丰财务有限公司、获多利投资服务有限公司、汇丰投资有限公司、汇丰保险公司、银联保险公司等。除了上述金融机构之外，汇丰集团还控股一些地产企业和服务公司，控股的地产业公司主要有：华豪有限公司、怡东酒店、世界贸易中心等；控股的服务业公司主要有：环球百慕大海运有限公司、环球船务投资有限公司、亚洲航业有限公司等。

20世纪70年代，德国的全能银行通过收购和控股一些抵押银行，开辟长期抵押贷款业务，为开展抵押证券化创新业务打下良好基础。20世纪80年代末，德国的全能银行集团又通过人寿保险业务与传统银行业务的结合，创造了“全功能金融服务”的概念，使两大金融领域走向融合，进一步扩大全能银行服务范围。20世纪90年代以来，德国的金控集团呈现出“巨型化”的趋势，德意志银行集团是代表性机构，德意志银行集团又通过一连串收购与兼并，进一步扩展业务范围。1998年，德意志银行收购美国第八大银行—信孚银行，拓展其证券托管和衍生交易业务，从而建立横跨太平洋两岸的全能金融服务平台，提高德意志银行在全球金融服务业的市场竞争地位。

（三）日本整体发展情况。1998年，日本通过《金融体系改革一揽子法案》，放宽银行、证券、保险等行业限制，允许各金融机构可跨行业经营各种金融业务，废除银行不能直接经营证券、保险业务的禁令，扩大银行经营范围。1999年，日本第一劝业银行、兴业银行和富士银行3家银行合并为瑞穗金融集团。2001年，东京三菱银行及其下属日本信托银行、东京信托银行和三菱信托银行签署最终协议，组成东京三菱金控集团。到目前为止，日本已经形成6大金控集团，即瑞穗金控集团、UFJ集团、三井住友金融集团、东京三菱金控集团、联合金控集团、索拉纳金控集团。

六、金控集团面临挑战

（一）管理体系待加强。层级冗杂。金控集团是金融市场与企业管理相互发展的产物，其自身发展具有金融与管理的特征。无论是创新发展金控集团的综合化管理模式，还是传统事业部制的企业管理模式，都围绕着客户与资产进行。金控集团的管理组织体系是以公司股权为连接基础，以资产为为纽带把各公司的生产管理统一连接起来，在集团公司统一控制管理下进行综合性集约性经营。但是，金控集团在其界定之时，就明确规定：发展的是至少从事两个包括银行业、证券业、保险业等金融业务的服务。一般的金控集团至少持有两个不同的牌照，甚至更多牌照，这就决定在各公司之下根据不同产业设立不同的下一层级公司，乃至子级公司内的不同层级管理体系，导致公司管理体系长度过长。冗杂的内部管理体系影响着各个管理机构与部门间的利益，利益分歧直接影响着整个管理体系的管理成本，使得原有的金控集团组织模式的管理效益大大减小。

（二）服务体系待升级。第一，金融发展与实业服务要协调。在第五次全国金融工作会议上，中央政府部署了“服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革：三项金融工作。其中，服务实体经济被放置在首位，足以体现国家在新一轮金融工作中对于金融改革的目标确定的决心。一切金融工作不只是金融直向单一发展，金融最终的发展要回归到服务实体经济发展这一本源。当前，不乏有一批趁机扩大自我资本结构的集团进行改制建设。此外，目前的金控集团热衷于各类金融牌照的申请领取，以扩大集团的管控服务范围及集团的利润水平，但在对接企业产业服务时，却无法有效实现良好服务。金控集团要审慎的、不应盲目的一味着力于扩展经营牌照，而应将发展的着力点回归到服务于实体产业，坚持“以金融带动产业，以产业促进金”的发展理念，促进整体发展效能提升。第二，融智与融商相互集合。金控集团就其发展实质来看，只是在混业经营下创新发展的一种新模式，其背后的实际发展仍是金融机构的资产运作。包括金控集团在内的金融机构或类金融机构的发展主力集中在融资服务，但是在助力企业开拓生态产业链，提升企业总价值方面却鲜有建树。金控集团的“产业投行”模式要通过有机的将企业服务需求与市场主体实现对接，实现企业与企业，企业与用户之间的柔性的融合，全面发掘企业的价值链活力，在资本市场中实现企业增值。

（三）风险体系待优化。第一，系统风险。在金控集团发展中，内部金融体系建设的系统化要求较高，在多元业务布控之中也伴随着不同部门的复杂性。在整个金控集团体系内，以集团公司为统一领导主线，各成员公司拥有自己的业务管理系统。但在日常的集团业务处理中，存在着内部关联交易，由此带来的风险不可小觑。由于在统一体系内，在内部关联的交易连接下，潜在的交易风险也不断积累，甚至发生传导。究其深层次的原因来看，金控集团在进行各成员公司的资产等资源整合时，忽视了各成员公司之间在原体系内的利益主体地位，而在集团体系建设中，各公司以及各部门之间的结构性、利益及功能性差异也不会得到很好解决，进一步引发系统内部各层级利益冲突风险。第二，层级风险。随着外部金融市场不断发展，金融控股系统内部各层级、各成员公司间的融合也不断深化，这在风险管控中最直接的体现就是风险连接性更加显著，一旦某一成员公司发生经营风险，会通过经济关联进行层层诱导，借助金控集团的体系渠道传导到集团公司，最后影响整个金控集团发展。金控集团在金融体系的风险识别及风险管控中处于一个战略中心地位，风险的防控首先在系统性管理上进行改革；同时还要协调好处在各层级成员公司之间的“多元”风险因素，加大对层级间风险诱导传递管理，大力改革风险管理系统，加大应对系统性风险的能力建设。

（四）监管体系待完善。第一，跨部门交易监管缺失。在金融市场中，金融牌照被视为评价金控集团发展实力的重要指标。随着金控集团的不断发展，越来越多的控股集团也热衷于金融牌照的申请，忽视了金融牌照之后真正的金融服务，出现了金融牌照收集的不理性现象。此外，从金控集团发展来看，金控集团能够在我国金融市场中得到迅猛发展离不开金融牌照管制的宽松，这可以从我国资格最老的中信控股集团等三家金控集团的发展清晰看出。在现今的金控集团建设大潮中，越来越多的金控集团为了拓展金控布局，积极拓展多金融业务，这就涉及到不同的银行、支付、保险等不同业务部门交易，这样跨部门的交易也是金控集团中最重要的业务运作。第二，分业监管与金融混业。在实际发展中，当前中国金融机构混业经营已成为一种趋势，长期分业经营下的分业监管体制与不断发展的混业经营现状的矛盾不断凸显。当然，对于分业监管的监管体系也不能全盘的否定。对于现在分业监管向综合监管的思考与讨论，也是在当前混业经营不断发展、金融业改革不断深化、金融发展不断注重效益与质量的新常态下新的选择。随着金融市场的不断完善，针对于新常态下监管体系的构建也显得尤为重要。

七、金控集团未来建议

（一）改革分业监管体制。改革分业金融监管体制，有效协调、分配及组织监管资源。

（二）加快相关立法进程。从国外看，美国、日本等国均通过《金控集团法》指导和促进了金控集团的发展。目前中国金融控股公司既避开了各国对外国金融机构进入的限制，又避开国内现行法律的束缚在国外金融市场实现多元化经营。随着金融投资多元化发展，无论是金融投资主体或产业投资主体，均将组建规范的金控集团作为其发展目标，普遍寄望于国家能尽快出台有关金控集团的试点办法或其他过渡性法规，明确金控集团的性质、组建条件和相关监管部门。

（三）完善信息披露规范。加强信息披露和透明度建设，规范信息披露的原则、标准、方式、内容和可比性，保证银行金融安全网不被延伸到其他非银金融活动，对可能带来的一系列关联交易、跨市场风险等问题进行规范，实施有效的风险隔离，避免成为系统性风险。

（四）建立研判预见体系。强化金融发展的顶层设计，做好国家金融发展战略规划，企业自我发展规划，促进行业发展的制度基础建设与理论创新；加强现代企业制度建设，丰富金控集团的组织模式创新；打造致力于金控集团发展研究的智库。

（五）建立创新增效体系。创新管理体系，在综合性管理指导下加强管理主动性，加快形成金控集团综合经营的机制；创新监管体系，全面分析分业监管，推进多方位监管建设，避免监管中出现监管不力的“盲区”。

（六）建立整合协调体系。建立高层协调管理体系，推动利益趋同建设；形成科学的决策机制，提升自身持续竞争优势；建立金融超市的服务协调体系，不断强调顾客服务；建立信息协调体系，降低整体管理成本。

（七）建立风险监管体制。更新风险监管理念；健全监管法律基础上要适应金融发展新形势加快现行法律法规清理、修订工作；完善差异化风险监管措施；四是注重金控集团监管的国际合作，倡导强化对评级体系的国际监管。